【摘要】绩效管理,是指幼儿园各级管理者和员工为了达到幼儿园目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和幼儿园的绩效。通过绩效管理,可以使每个人进一步明确自己的职责与目标,知道自己的优势与不足,在不断反思中改善自己的行为表现,提升自己的业务水平,获得新的工作能力,工作平台。通过绩效管理,对教职员工的工作业绩作出公平公正的评价,可以起到奖优罚劣,优质优酬,多劳多得的激励作用。通过绩效管理,可以使员工之间,员工与领导之间,幼儿园与家长之间进行多向交流与沟通,建立合作伙伴关系。我园严格遵循幼儿园绩效管理的参与原则、期望原则、沟通原则,公开原则、客观原则,探索建立幼儿园绩效管理的三种有效机制,即目标管理机制、绩效考核机制、激励约束机制,有效地激发教职员工的工作潜能、促进幼儿园发展目标和个人发展目标一致,幼儿园与个人同步成长。
　　
　　【关键词】绩效管理;目标管理机制;绩效考核机制;激励约束机制
　　
　　所谓绩效管理,是指幼儿园各级管理者和员工为了达到幼儿园目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和幼儿园的绩效。通过绩效管理,可以使每个人进一步明确自己的职责与目标,知道自己的优势与不足,在不断反思中改善自己的行为表现,提升自己的业务水平,获得新的工作能力,工作平台。通过绩效管理,对教职员工的工作业绩作出公平公正的评价,可以起到奖优罚劣,优质优酬,多劳多得的激励作用。通过绩效管理,可以使员工之间,员工与领导之间,幼儿园与家长之间进行多向交流与沟通,建立合作伙伴关系。
　　
　　1 严格遵循幼儿园绩效管理的基本原则
　　
　　1.1 参与原则。教职员工参与制定绩效管理计划,园部在制定绩效考核指标及等级评价标准时广泛征求教职员工的意见。
　　
　　1.2 期望原则。教职工参与幼儿园发展目标,部门目标,个人目标的决策过程,使他们对目标达成共识,明白幼儿园对他们的期望是什么。
　　
　　1.3 沟通原则。强调园领导与教职员工之间的沟通,肯定成绩进步,指出缺点不足,提出改善指导意见。
　　
　　1.4 公开原则。教职员工了解考核的程序、方法和时间。做到考核指标公开,
　　
　　考核标准明确,考核结果公开,提高考核的透明度。
　　
　　1.5 客观原则。科学制定绩效管理方案,以事实为依据进行评价与考核,避免主观臆断和个人情感因素的影响。
　　
　　3 建立幼儿园绩效管理的有效机制
　　
　　幼儿园绩效管理发挥效用的机制是,对幼儿园、各部门、个人设定合理目标,并建立有效的激励约束机制,使教职员工向着幼儿园期望的方向努力从而提高个人、部门和幼儿园的绩效;通过定期有效的绩效评估,肯定成绩指出不足,对幼儿园目标达成有贡献的行为和结果进行奖励,对不符合幼儿园发展目标的行为和结果进行一定的约束;通过这样的激励机制促使教职员工自我开发提高能力素质,改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。我们在幼儿园绩效管理过程中建立了三种管理机制:
　　
　　3.1 目标管理机制
　　
　　集团总部确定五年发展纲要,各幼儿园依据纲要制定五年发展规划,园领导在此基础上集思广益,制定年度目标,并向各部门分解,确定部门年度业绩目标。各部门再向各岗位分解核心指标,在与基层员工充分研究讨论的基础上,确定各岗位目标及关键绩效指标。
　　
　　3.2 绩效考核机制
　　
　　(1)建立绩效考核评估系统。它包括天虹幼儿园各岗位目标责任体系,天虹幼儿园级部管理体系,天虹幼儿园各部门、各岗位绩效考核指标体系,绩效考核评价标准及等级描述。如:
　　
　　②确定绩效考核的形式。日常考核与定期考核相结合,领导考评、自我考评、同事考评、家长考评相结合。园部采用走动式管理对各岗位责任人平时的工作行为采用随机检查、随机观摩等方式进行记录、分析,每月组织一次岗位绩效自评和领导考评。每学期组织一次同事考评、家长考评。
　　
　　③选择绩效考核的方法。我们对园长的考核采用的是目标管理法,对各岗位员工的每月考核采用序列比较法,在学期考核时,序列比较法和强制比例法并用。
　　
　　④重视绩效考核的反馈沟通。每次考评后,园领导都要对考评结果做全面分析,对未达标的工作部分加以分析,找出原因并加以修正。园长和部门主管要与每一位员工进行面谈,反馈考核结果,肯定优点,指出不足,并帮助员工分析原因,制定改善计划和有效措施,有的放矢地帮助员工减少出错,提高工作绩效。
　　
　　3.3 激励约束机制
　　
　　①薪酬激励。每月薪资中有一定比例的绩效考核津贴,根据每月绩效考核情况发放。每年集团拨款奖励优秀员工。
　　
　　②晋升激励。我园处于发展期,需要大批优秀人才。对绩效考核成绩优异的员工,提供相应的工作平台和领导岗位,帮助员工实现自我价值。
　　
　　③表彰激励。集团建立各级评比奖励体系,推荐绩效高的幼儿园、部门、个人参加各级评优活动,并根据奖励体系给予表彰奖励。园部领导善于利用各种场合,赞美、表扬、鼓励绩效高的员工,激发员工的工作热情。
　　
　　④提供学习培训的机会。有针对性地选择绩效高的员工参加各类业务培训,促进个人专业发展。
　　
　　⑤批评。员工出现工作失误,视情节采用个别批评、大会批评加以约束。
　　
　　⑥扣薪。对绩效考核没有达到基本标准的员工,根据薪酬制度相关规定扣薪,真正做到奖优罚劣。
　　
　　⑦辞退。对不符合幼儿园发展需要的员工进行淘汰。
　　
　　通过绩效管理,大大激励了本园教职员工,特别对一些年轻但工作认真,业务能力强的教师,觉得自己的专业成长空间很大,从而表现出前所未有的工作热情。一些有经验的主班老师和骨干教师,也不甘落后,处处起带头和表率作用,努力向更高一层的专业平台发展。领导层在一次次沟通、辅导过程中,对教职员工的需求了解得更深入,与教职工的心更贴近了,从而团队的凝聚力更强了。
　　
　　校长引领教师专业发展要解决哪些基本问题
　　
　　时间: 2013-12-27 作者: 艾述华 吴霓 单位:三明学院教育与音乐学院 中国教育科学研究院 来源:中国教育报 　　教师专业发展，是新任教师从仅仅具备专业知识、专业技能和感性专业情感，发展到具有成熟的教育专业理念和教育机智，拥有深刻而高尚的专业情感和较高科研能力的过程，通常需要经历1至2年的适应期、2至3年的成长期和5至10年的成熟期3个持续发展的阶段，而且每个发展阶段都需要良好的学校环境和教师的自觉参与来共同发生作用、形成合力，从而实现专业发展。
　　
　　教师专业发展需要适宜的学校环境。教育部近期公布了《义务教育学校校长专业标准》，明确要求义务教育学校校长要成为“教师专业发展的促进者”。在促进教师专业发展过程中，校长要履行好“引领教师专业成长”职责，需要解决如下基本问题。
　　
　　具备“引路人”的专业素养。
　　
　　苏霍姆林斯基曾经说过：“有怎样的校长，就有怎样的学校。”在某种程度上可以说，一个好校长，就是一所好学校。随着我国义务教育学校办学自主权的不断扩大，校长对于一所学校的发展和对该校教师专业成长的作用愈发凸显。作为校长，要履行好“引领教师专业成长”之职责，其自身必须是一个专业发展水平较高的教师和管理水平较高的指挥者，拥有教育者和管理者应该具有的专业知识与专业能力。如果校长仅重视自己的行政级别，专业意识淡薄，缺乏对教育理论视野的把控能力，不懂得当代的领导理论和教育学理论发展的最新成果并运用于教育实践，怎能通过自己的理念和品行来引领学校教师专业成长？
　　
　　积极创设促进教师专业发展的良好社会环境。
　　
　　联合国教科文组织和国际劳工组织早在1966年就提出了“应该将教师的工作视为一种专业”的观点，但教师职业的不可替代性在我国并未完全形成共识。作为一名校长，应该懂得尊重、理解和准确评价教师的角色活动，创设有利于中小学教师专业成长的良好社会环境。这可以从以下三方面来努力：第一，提高中小学教师的待遇，保障其享有良好的工作、学习和生活条件。第二，与有关部门建立良好的协作关系，积极做好舆论宣传工作，维护教师的合法权益，以促进社会形成崇尚教育、关心教育、支持教育甚至敬畏教育的良好社会风气。第三，树立合作共赢理念，主动服务周围社区和广大社会，以获得社会的理解和支持。
　　
　　营造引领教师专业发展的良好校内氛围。
　　
　　重建学校管理体制，为教师专业发展提供制度保障。科层取向和专业取向是学校管理的两种基本取向。科层取向以科层体制的价值观念和是非标准作为学校管理的基本原则，强调效率、组织和制度。专业取向是在学校科层组织内部产生的与科层体制管理原则相冲突的一种学校管理倾向，强调关注和重视师生的成长和个人理性。就中小学校拥有的权力而言，一般包含行政权力和学术权力。从理论上讲，行政权力一般应采用的是“科层制”，学术权力则应更多地强调“专业取向”。综观我国中小学校目前的组织架构和管理模式，行政权力和学术权力基本上都是倾向于科层管理的。科层管理体制追求的是避免教师“出乱子”，在这种管理模式下，教师专业自主权的确立和专业发展是极其困难的，教师容易迷失自我,逐渐变成“单一的知识传递者”。正如美国斯坦福大学教授约翰和泰力所言：“通过科层制向教师赋权,永远也不可能实现教师和学校真正需要的教师专业化。”但是，科层取向和专业取向二者之间的矛盾并不是“水火不相容”。美国教育管理学家霍伊等人认为,作为文化场所的学校,专业取向和科层取向是可以并存的。学校应在具有科层组织特性的同时,具有自身专业化特征。因此，中小学要把专业取向与科层取向有机结合起来，在保留具有科层管理取向的纵向“行政组织”基础上，建立民主、合作的横向“学习型组织”——“专业共同体”，为教师之间的合作交流提供平台，以激发教师专业发展的主观能动性。我国中小学校可以从两个方面入手：一是建立以学习共同体为特征的学术组织机构，为行使教学自主权和落实专业地位提供机制保障；二是修正可能限制教师专业自主权的校内规章和制度，减少学校行政人员对教学工作的不当干预。
　　
　　构建民主、和谐的校园文化氛围，为教师专业发展提供良性支持环境。
　　
　　教师的专业发展，源于教师对于自我职业发展的认识、对专业工作的热爱和对专业发展的期待与渴望。在一个民主、和谐氛围浓厚的环境里，教师的专业生活将更具有主动性和选择性，将更有利于教师实现自身的内在超越，不断地从“自在”走向“自为”。因此，中小学校长应该努力建设民主和谐、多元参与、积极进取的学校文化氛围，让学校形成良好的组织学习文化和真诚、信任的人际关系，为教师专业成长提供良性的外部支持环境。一是建立开放、公正的教师奖励机制，营造重视骨干、鼓励创新的氛围，为教师快速成长和脱颖而出创造条件。二是积极构建以专业教师为主体的文化自觉组织，完善优秀教师传帮带的团队协作机制，让教师在专业文化氛围中自主地实现个人的专业成长。三是积极建构和谐的师生关系，增加教师与学生的交往频率和深度，让教师因为学生对他的爱戴、尊敬而更加倾心于从事教育教学工作，从而想方设法促进自身的专业发展。
　　
　　引领教师自我赋权，提高教师专业发展的自觉性。
　　
　　我们知道，教师专业发展是人的发展。人的发展是由内外因共同活动的结果，但内因在发展过程中起了决定性作用。同理，教师的专业发展，更多的是教师在教育教学过程中自发自觉的自我决策和自我赋权的结果。教师只有不断地自我赋权，自身专业能力才会不断得以提升。在目前情况下,中小学可以从以下两方面来引领教师走上自我赋权的专业成长道路。
　　
　　引导教师提升专业学习能力，保障教师专业发展的选择权。教师自我专业发展管理能力是教师在专业活动中表现出实施自我教育的意愿和能力，校长要鼓励教师坚持自己独立地做出对学习的选择和决策，即对需要学习哪些内容、何时学习以及如何学习进行选择，对自己的专业发展过程做出诊断，让教师获得真正属于自己的知识。
　　
　　引领教师建造多元表达平台，充分保障教师的话语权。教师如果在学校管理中拥有了话语权，就意味着他是一个独立的、不可忽视和自主生长的教师个体存在。在信息技术高度发展的今天，校长要鼓励教师充分利用信息技术，通过建立教育论坛、教育博客、个人网页、QQ群等平台，来合理表达自己的意愿，参与学校的管理决策，从而在学校获得一定的话语权。

编辑sunny