在与老师们的一次聊天中，某位教师提到了这样的一个问题：“范老师，你知道你最喜欢哪个老师吗？说说看，是不是和大家猜测的一样？”，面对这样“标新立异”的问题，当场的我有些诧异，第一反应也十分直接，我给了“大家都喜欢”的答案，但这样的答案显然不是大家想要的，大家开始追问，一想聊聊也无妨，就从教师群里挑着并细数了起来，老师的名字一直从教研组长说到了新晋的优秀人才，但都不是大家猜想的对象，最后，老师共同说出了一个老师的名字，并一再强调这是大众的一致意见，她本人也有这样的感觉，甚至连分园的老师也知道这个信息。我当场愕然，立即追问原因，但大家也不能具体说出什么事例或是原因，但这样的一次问答却在我的心里激起了千层浪……　　
　　一、管理者的言行左右着一种舆论，在这种舆论的冲击下，会派生出许多枝端末节的管理问题。
　　
　　二、管理者对教师的认知方式会左右管理者在管人时的具体行为，其中可能存在偏差，但管理者大都难以察觉。
　　
　　三、管理者不仅要在自身专业上有所建树和权威感设立，同样重要的是拥有成熟的心智和交往行为。
　　
　　接下来很长一段时间里，我陷入了深深的思考，为什么平日里自我感觉公正公平看待员工的我，却让大家感觉非常看重一人？到底是哪些言行举止让大众产生了这样的认识？为什么平日里我十分信任并且依赖的教研组长群体，在大众眼里，却不是我最看重的队伍？如何正确了解及认识每位教师？到底怎样做才能和每位教师做到科学交往，和谐双赢？除了感叹舆论弄人之外，仔细一想舆论形成必定有它的原因。为此，我查阅了大量的书籍，反省自己在管理过程中的一些意识和行为上的偏差。边寻求理论和相关经验的过程中，我开始重视这样一个问题，园长是否能科学地了解每位教师的特点，并一贯正确、科学地运用较适宜的方式方法与教师进行交往，完成园长的管理任务和要求？其实，平时每天为琐事忙碌于工作中的我们，在看待教师、与教师交往过程中，不能十分细腻地去了解与发现，甚至十分容易会因为认知偏差而阻碍正确地去看待教师，同时受认知偏差的影响，园长对教师的定性理解，会很容易在言行、行为中泄露自己的看法，从而让教师感觉到“轻重”，园长喜欢的程度呈现莫名其妙的差异，出现了受大众所不能接受的不公正、不民主，那大部分教师逆反情绪将应运而生，不和谐的管理过程就会开始出现了。
　　
　　首先，我们来了解一下“认知偏差”的概念。所谓认知偏差，是指人们在相互联系和交往的过程中，对他人形成印象时所产生的偏见和误差。在幼儿园的管理中，园长同教师之间的联系和交往也同样受到这种认知偏差的影响，园长多数为女性，女性的心理定势形成大都以“感性”为基调，对于人事判断、矛盾化解等人际交往的处理上，容易受情绪左右，特别当园长对教师由于认知偏差而对教师产生一定错误的认识，大都园长不会轻易发觉其中的问题，那么园长和教师的和谐交往将大受影响。
　　
　　一、“首因效应”——切忌“一见钟情”
　　
　　首因效应是指两个素不相识的人，第一次见面时彼此留下的印象，叫“首因效应”,亦称“第一印象”。
　　
　　案例：新教师小吴老师在第一次会面中给我们留下了极为深刻的印象，纯朴的外表和亲切的笑容让我们感受了人才到来的喜悦，面对她总有说不出的喜欢，平日里总是亲切地让她去担任一些小任务，一来多让她锻炼，二来似乎让她做事比较放心，正是这样的一种心态，面对小吴老师我们都是鼓励，却不曾想到这样的一种情境，却让小吴老师多了许多的优越感，急于表现自我，在班级管理、家长工作等方面不与同伴进行商量、探讨，而是自己独立完成，导致班内的家长工作呈现“分水岭”，从而生成了和班内成员的一些不愉快现象等等。
　　
　　这是一个典型的认知偏差案例。这里我们提到的首因效应往往会给人带来一种先入为主的印象，这种首次产生的印象会有比较牢固的看法，并进一步推动或阻碍工作的顺利进行。首因效应是人之常情，人人都有其切身体验，首因效应是双方往后交往的依据。正性的、良好的印象，希望继续交往，增进关系；负性的、不好的印象，则拒绝继续交往，使关系了结。你若问他为什么？当事人似乎很难说得清，只是笼统地感到“喜欢”或“不喜欢”。这种首次印象虽然鲜明、持久、牢固、但并不一定准确，可靠，并不一定代表一个真实的全貌和完整的心理。其实，这就是“首因效应”在起作用。这是因为新的刺激能引起兴奋，会在大脑皮层留下较深的痕迹，以后回顾起来比较容易。即“先入为主”，它使得人们对堪称“第一”的事物有着较强的记忆。因此，首因效应有积极的一面，也有消极的一面。例如：大家会对某一老师第一次上公开课的表现，对某一老师第一次在大会上被点名表扬等等印象特别深刻。在幼儿园管理中，则应当避免首因效应的出现，不能“一叶障目，不见泰山”。也就是说，我们既要利用首因效应积极的一面，又要主动克服其片面性，消除它的消极作用只有这样，才能做到对每位教师形成全面和正确地认识，全方位促进教师素质的提高。如何正确消除偏差，做到一视同仁呢？我们从两个方面进行分析及纠正。
　　
　　（一）第一印象的“好坏差异”，不能定性为这个教师的整体评价。
　　
　　首先，园长不能单凭首次的印象给教师下结论，要作到尽可能的全面了解。如果教师给你的第一印象特别美好，就耐心的拭目以待，不要急于表现你的热情，如果对印象好的特别照顾，相对就会冷落其他教师，并可能产生“失落感”，认为园长处事待人不公正，从而降低在教师中的威信，甚至还会出现指挥不灵的现象，不能实施有效的管理。特别是有些园长会因为首因效应的反馈而匆忙给教师下任务，结果有的事情却是你“一见钟情“的人能力不及的事情，结果事与愿违，给整个工作带来被动。如果教师给你的第一印象不美好，也不要立马将其“打入冷宫”，不要让其产生心理压力，否则影响他个人的工作积极性不说，还会让园长陷入“以貌取人”等不良的认知状态中，也会让园长的威信大打折扣。
　　
　　（二）加强了解，全面感受教师的整体水平，科学评价，和谐交往。
　　
　　当园长对于第一印象刚刚形成还不是特别固定的时候，要想尽一切办法通过多种途径了解信息，形成新的经验和知识，促使固定形象的改变。实践中，我们会发现，有的教师善于表露，而有的不会。园长应当将自己的管理梦想和舞台落实在群体中间，广泛地接触教师，听取大众的意见，同时，必须将自己的位置放低，不要表现出一种优越、清高、造作，这样会与教师产生很大的距离感，而且要及时肯定教师们在大事或小事上所取得的各类成绩，不要将教师的闪光点埋没。也敢于积极听取大众的意见，并虚心接受，愿意积极反思，懂得不断内省才能快速提高自我。最后，在管理过程中出现的一些细节失误，要勇于承认错误，不文过饰非，掩饰自己的缺点，谦虚、谨慎、进取，与教师情感融洽、心理相容，赢得教师的信赖和支持，从而有效地防止首因效应的消极影响，发挥他的积极作用。
　　
　　二、“近因效应”——避免“以貌取人”
　　
　　近因效应是指最近了解的东西往往占优势，掩盖着对该人的一贯了解。因某人“眼前”的某些行为而产生的对其的新的认识印象。教师小张是一个人见人爱的年轻教师，平常表现对人、对工作都十分热情，工作上要求上进、遇到任何任务都十分谦虚的接纳，并能高效完成，是领导眼里的好下属，也是同伴们心目中的好伙伴。
　　
　　案例：但一次园本培训活动中，本来就事先落实给小张老师的任务，却让小张老师在临场前一晚的“残忍”拒绝、反悔而被动通知换人顶替，拒绝的理由是“凭什么占用我的休息时间进行园本培训？！我不愿意！”这样的小张老师和我们之前认识的大相径庭，也让我们大跌眼睛，苦恼于平时十分器重、发展稳定的小张老师竟然也有这样的一面，让我们感觉很“失落”……从此，我不能像以前那样去看待她的为人和工作了，总猜忌她内心的真实想法，“她是不是在敷衍我？”、“她其实根本就不愿意做？”久而久之，在这样的困惑干扰下，我开始不太愿意把任务叫给她去完成，甚至开始忽视她、小张老师开始感觉到了，管理双方的隔阂日渐增大，本来十分和谐的管理陷入尴尬……
　　
　　这就是很多园长在认知中普遍出现的问题，那如何纠正这样的认识？我们可以做很多的实际工作。
　　
　　第一，妥善修路，营造积极的工作环境。管理者必须切实尊重教师、理解教师、关心教师，实实在在地为提高教师工作满意程度做工作。我们要调查清楚言行产生的原因，作出实事求是的分析。根据具体情况采取相应的疏导措施。向案例中提到的老师，有这样逆反、反常的言行，是否由于前期的压力或是家庭的问题，或是身体的情况等等，园长不能就事论事地批评她，而要具体问题具体分析，从而采取有效的方法做好工作。教育管理是动态的，不断修路正是教育组织各项职能灵活应对组织内外环境的动态变化，不断调控、权宜制衡的积极举措。妥善修路就是不断修葺教育组织运行过程中不利于教师发挥潜能的各种障碍，剔除这些障碍会有效保证教师、学校目标的顺利实现和各自利益的获取。
　　
　　第二、纠正对教师的人性认知偏差。做为园长，不能以自己的好恶标准和价值观来对待教师的变化和言行，向案例中的老师，园长应当给予理解，平时工作表现卓越，也会有牢骚和脾气，必定是工作强度过大的问题，园长应当及时反思活动安排的密度和教师的承受能力，合理做好分工和部署。还有向有的教师平时十分刻骨工作，但又会向园方提意见，我们应当将其视为很有主人翁精神而欢迎她的意见。因此，做为园长，要特别注意到自身的认识缺陷，以务实的态度对待每一位教师。要从根本上提升教师的绩效产出，促进教师不断成熟，提高其工作满意度，需要纠正管理者对教师人性认知的偏差，改变以往认知教师的态度、视角和方式，承认、肯定、鼓励教师不断进步的努力过程，以正向积极的态度看待教师工作责任的履行、肯定其不断完善技能的成长过程等。
　　
　　三、“晕轮效应”——请勿“爱屋及乌”
　　
　　晕轮效应亦称为光环效应， 就是在人际交往中，人身上表现出的某一方面的特征，掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍，晕轮效应是一种以偏概全的主观心理臆测。在幼儿园里，有些园长往往会因为某个教师的一些方面表现好，而断定其他方面都很好好。相对来说，对于这些教师来说，园长往往会因为只看到这些老师出色的一面，而忽视对其缺点和弱点的纠正和弥补，以至于会让这些老师会仰仗领导对自己的信任，而放松对自己的要求，时间一长，其工作平平，甚至出现倒退。同样来看，某些教师却往往只能被园长看到缺点和弱点，由于晕轮效应的作用，这些老师会因为自身的弱势而容易被园长扩大为对她整体的看法，容易忽视其优点，致使这些教师失去工作的热情。晕轮效应是人际交往中对人的心理影响很大的认知障碍，我们在交往中要尽量地避免和克服晕轮效应的副作用。
　　
　　案例：“领导面前的小乖”；小叶老师是我们十分信任的老师，原因是来自小叶老师身上那种对上级任务落实的态度、效率和质量，幼儿园总是会将很多机会给予小叶老师，因为信任她的优点，所以从来不质疑小叶老师的其他方面，包括为人处事、与人交往等等，但是一个偶然的机会，我却倾听到了老师偶尔的一次谈话：“小叶老师真是会做人哎，在领导面前什么都是好，回过头来难听的话也是她，和其他老师谈论是非的也是她，还很不服中层管教呢，真不知道，园长是怎么看人的！”谈话内容让我大跌眼镜，原来看人还真不能只看一面就盲目判断。
　　
　　作为园长，一方面要塑造有利条件，深植评价文化。克服偏见，对教师要进行全面了解，一分为二地对其工作做出判断。不要过早地对新的老师做出评价，要尽可能地与老师进行多方面的交往，促进相互间的深入了解。不要依据对某位教师的总体印象去评价其他独立的特质，这种总体的印象导致或者迫使对青年教师和刚踏上工作岗位教师的负面影响，要为教师提供充分发挥其潜质的舞台，让他们看到教育工作的崇高，安心于自己的岗位，热心于自己的工作。作为园长要注意自己是否全面地看待了他人，特别是对有突出优点或缺点的老师，同时要与教师们之间缔造"交流"桥梁, 常常以积极的态度对待所有的老师，给教师更多工作机会，"倾听"教师意见，共同参与决策。
　　
　　另一方面还要十分清楚：金无足赤，人无完人，每个教师身上有闪光点、但也有缺点，事实上，在现实生活中，一无是处和完美无缺的人都是不存在的。不要随意强化其优点或缺点，避免让教师戴上某种“光环”，要经常提醒教师，大家既要看到自己的成绩和进步，也要时刻对自身进行反省，及时纠正缺点，以利于自身不断的成长。
　　
　　四、马太效应——防止“一好百好”
　　
　　马太效应是指在管理活动中，对做出成绩的人给予荣誉越来越多，而忽视了其他人的成绩。在幼儿园典型的评先进，选优秀时出现“马太准则”，一好百好，独人包揽的情况比比皆是。对那些不爱表现自己的中间群体往往难以发现，给阿谀奉承的人一些露脸的机会，给人们留下“优秀”的印象，而真正的人才由于不善迎合之事，得不到应有的重视，没有机会施展自己的才华，如此一来，人才被埋没了，忽视了中间群体这部分教师的关心和认可。这样会使受褒奖的老师越来越有优越感，而对其他教师则有一种失落感，以至于大部分教师的积极性不能充分的调动起来，工作也很难最大程度上、最大限度上挖掘各方面的能力。
　　
　　案例：记得在一次园务会议上，教学园长在汇报月考核成绩时不由自主的都是介绍“独挡一面”、“能言善辩”的教师，参加区、市各项评比永远都是这批人！当我了解到最近汪老师孩子生病、父亲住院，每天两边奔波却没有请一天假的事实时，她开始支支吾吾了，我想教学园长肯定是忽略了踏实肯干、默默无闻的中间群体，忽略了她们的情感需要，使她们成为了“遗忘的角落”，这太不公平了！
　　
　　这件事给了我很大的启示，我们必须要消除马太效应的影响：
　　
　　首先：要营造一个公平竞争的环境，要实行“走动式管理”，多听听不同部门的意见。园长在处理事情时，切忌不能急噪，要考虑老师们的心理各要素影响，诸如批评、表扬、奖惩、晋升、提拔等问题的处理和解决，都涉及心理平衡问题，要认真研究、慎重处理。园长不要只凭主观臆断或对教师的表面印象就决定了人才的取舍，而应将机会给予每一个成长中的年轻教师，让教师至少在本单位内部在同一起跑线上展开竞赛。在听取意见的过程中，园长要保持中立，不能带有引导性、倾向性，尽可能的避免“晕轮效应”的产生。另外，还可以结合单位实际，对提拔者进一步考察，如安排一个“见习期”，观察提拔者在新的岗位上的表现，可以规避当初绩效评估时形成的“晕轮效应”——这个人在原来的位置上“行”，在新的位置上也一定 “行”。
　　
　　第二、实行“竞争上岗”、“能上能下”和“末位淘汰”的用人机制。事实上，公平的竞争环境，良好的绩效评估和用人机制，不仅能留住现有人才，用好用足现有人才，还能吸引外部的优秀人才，形成“单位越来越强”的马太效应。平时在管理过程中，园长要坚持原则、以身作则、办事公平=力戒偏听偏激。努力培养新生代教师，是每个教师都尽可能成为个性型教师。在对老师作出评价和认可时，要注意掌握分寸，防止并消除马太效应的影响。
　　
　　春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰泪始干。幼儿园管理就像是一副高深的棋盘，等着园长操纵手中棋子，走好幼儿园发展的道路，用哪些棋？怎么走法？都很关键。教师群体变化酝酿成了整个棋盘的风云变幻，只有把握好教师，才能把握好管理。幼儿园是一个值得园长好好修炼的地方，是每位园长人生修炼的道场。幼儿园是一本人生的大书，自己写来大家读，有的章节很精彩，有的段落却模糊。不说什么无怨无悔，不说什么十分满足，作为园长，赢在幼儿园，就是赢得人生。

编辑sunny