管理者的言行左右着一种舆论，在这种舆论的冲击下，会派生出许多枝端末节的管理问题。
　　
　　管理者对教师的认知方式会左右管理者在管人时的具体行为，其中可能存在偏差，但管理者大都难以察觉。
　　
　　管理者不仅要在自身专业上有所建树和权威感设立，同样重要的是拥有成熟的心智和交往行为。
　　
　　前言：
　　
　　在与老师们的一次聊天中，某位教师提到了这样的一个问题：“范老师，你知道你最喜欢哪个老师吗？说说看，是不是和大家猜测的一样？”，面对这样“标新立异”的问题，当场的我有些诧异，第一反应也十分直接，我给了“大家都喜欢”的答案，但这样的答案显然不是大家想要的，大家开始追问，一想聊聊也无妨，就从教师群里挑着并细数了起来，老师的名字一直从教研组长说到了新晋的优秀人才，但都不是大家猜想的对象，最后，老师共同说出了一个老师的名字，并一再强调这是大众的一致意见，她本人也有这样的感觉，甚至连分园的老师也知道这个信息。我当场愕然，立即追问原因，但大家也不能具体说出什么事例或是原因，但这样的一次问答却在我的心里激起了千层浪……
　　
　　接下来很长一段时间里，我陷入了深深的思考，为什么平日里自我感觉公正公平看待员工的我，却让大家感觉非常看重一人？到底是哪些言行举止让大众产生了这样的认识？为什么平日里我十分信任并且依赖的教研组长群体，在大众眼里，却不是我最看重的队伍？如何正确了解及认识每位教师？到底怎样做才能和每位教师做到科学交往，和谐双赢？除了感叹舆论弄人之外，仔细一想舆论形成必定有它的原因。为此，我查阅了大量的书籍，反省自己在管理过程中的一些意识和行为上的偏差。
　　
　　其实，平时每天为琐事忙碌于工作中的我们，在看待教师、与教师交往过程中，十分容易受到“认知偏差”的影响。园长对教师的定性理解，会很容易在言行中泄露自己的看法，从而让教师感觉到“轻重”，出现了受大众所不能接受的不公正、不民主，大部分教师逆反情绪将应运而生，不和谐的管理过程就会开始出现了。
　　
　　所谓认知偏差，是指人们在相互联系和交往的过程中，对他人形成印象时所产生的偏见和误差，常常会受到一些心理效应的影响。
　　
　　一、“首因效应”——切忌“一见钟情”
　　
　　首因效应是指两个素不相识的人，第一次见面时彼此留下的印象，叫“首因效应”,亦称“第一印象”。
　　
　　案例：
　　
　　新教师小吴老师在第一次会面中给我们留下了极为深刻的印象，纯朴的外表和亲切的笑容让我们感受了人才到来的喜悦，面对她总有说不出的喜欢，平日里总是亲切地让她去担任一些小任务，一来多让她锻炼，二来似乎让她做事比较放心，正是这样的一种心态，面对小吴老师我们都是鼓励，却不曾想到这样的一种情境，却让小吴老师多了许多的优越感，急于表现自我，在班级管理、家长工作等方面不与同伴进行商量、探讨，而是自己独立完成，导致班内的家长工作呈现“分水岭”，从而生成了和班内成员的一些不愉快现象等等。
　　
　　这里我们提到的首因效应往往会给人带来一种先入为主的印象，这种首次产生的印象会有比较牢固的看法，并进一步推动或阻碍工作的顺利进行。这种首次印象虽然鲜明、持久、牢固、但并不一定准确，可靠，并不一定代表一个真实的全貌和完整的心理。因此，首因效应有积极的一面，也有消极的一面。例如：大家会对某一老师第一次上公开课的表现，对某一老师第一次在大会上被点名表扬等等印象特别深刻。在幼儿园管理中，则应当避免首因效应的出现，不能“一叶障目，不见泰山”。
　　
　　第一印象的“好坏差异”，不能定性为这个教师的整体评价。首先，园长不能单凭首次的印象给教师下结论，要作到尽可能的全面了解。如果教师给你的第一印象特别美好，就耐心的拭目以待，不要急于表现你的热情，有些园长会因为首因效应的反馈而匆忙给教师下任务，结果有的事情却是你“一见钟情”的人能力不及的事情，结果事与愿违，给整个工作带来被动。如果教师给你的第一印象不美好，也不要立马将其“打入冷宫”，不要让其产生心理压力，否则影响他个人的工作积极性不说，还会让园长陷入“以貌取人”等不良的认知状态中，也会让园长的威信大打折扣。
　　
　　二、“近因效应”——避免“以貌取人”
　　
　　近因效应是指最近了解的东西往往占优势，掩盖着对该人的一贯了解。因某人“眼前”的某些行为而产生的对其的新的认识印象。
　　
　　案例：
　　
　　教师小张是一个人见人爱的年轻教师，平常表现对人、对工作都十分热情，工作上要求上进、遇到任何任务都十分谦虚的接纳，并能高效完成，是领导眼里的好下属，也是同伴们心目中的好伙伴。但一次园本培训活动中，本来就事先落实给小张老师的任务，却让小张老师在临场前一晚的“残忍”拒绝、反悔而被动通知换人顶替，拒绝的理由是“凭什么占用我的休息时间进行园本培训？！我不愿意！”这样的小张老师和我们之前认识的大相径庭，也让我们大跌眼睛，苦恼于平时十分器重、发展稳定的小张老师竟然也有这样的一面，让我们感觉很“失落”……从此，我不能像以前那样去看待她的为人和工作了，总猜忌她内心的真实想法，“她是不是在敷衍我？”、“她其实根本就不愿意做？”久而久之，在这样的困惑干扰下，我开始不太愿意把任务叫给她去完成，甚至开始忽视她、小张老师开始感觉到了，管理双方的隔阂日渐增大，本来十分和谐的管理陷入尴尬……
　　
　　这就是很多园长在认知中普遍出现的问题，那如何纠正这样的认识？我们可以做很多的实际工作。管理者必须切实尊重教师、理解教师、关心教师，实实在在地为提高教师工作满意程度做工作。我们要调查清楚言行产生的原因，作出实事求是的分析。根据具体情况采取相应的疏导措施。向案例中提到的老师，有这样逆反、反常的言行，是否由于前期的压力或是家庭的问题，或是身体的情况等等，园长不能就事论事地批评她，而要具体问题具体分析，从而采取有效的方法做好工作。做为园长，要特别注意到自身的认识缺陷，以务实的态度对待每一位教师。要从根本上提升教师的绩效产出，促进教师不断成熟，提高其工作满意度。
　　
　　三、“晕轮效应”——请勿“爱屋及乌”
　　
　　晕轮效应亦称为光环效应，就是在人际交往中，人身上表现出的某一方面的特征，掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍，晕轮效应是一种以偏概全的主观心理臆测。在幼儿园里，有些园长往往会因为某个教师的一些方面表现好，而断定其他方面都很好。同样来看，某些教师却往往只能被园长看到缺点和弱点，由于晕轮效应的作用，这些老师会因为自身的弱势而容易被园长扩大为对她整体的看法，容易忽视其优点，致使这些教师失去工作的热情。
　　
　　案例：
　　
　　“领导面前的小乖”，小叶老师是我们十分信任的老师，原因是来自小叶老师身上那种对上级任务落实的态度、效率和质量，幼儿园总是会将很多机会给予小叶老师，因为信任她的优点，所以从来不质疑小叶老师的其他方面，包括为人处事、与人交往等等，但是一个偶然的机会，我却倾听到了老师偶尔的一次谈话：“小叶老师真是会做人哎，在领导面前什么都是好，回过头来难听的话也是她，和其他老师谈论是非的也是她，还很不服中层管教呢，真不知道，园长是怎么看人的！”谈话内容让我大跌眼镜，原来看人还真不能只看一面就盲目判断。
　　
　　作为园长，一方面要塑造有利条件，深植评价文化。克服偏见，对教师要进行全面了解，一分为二地对其工作做出判断。不要过早地对新的老师做出评价，要尽可能地与老师进行多方面的交往，促进相互间的深入了解。另一方面还要十分清楚：金无足赤，人无完人，每个教师身上有闪光点、但也有缺点，事实上，在现实生活中，一无是处和完美无缺的人都是不存在的。不要随意强化其优点或缺点，避免让教师戴上某种“光环”，要经常提醒教师，大家既要看到自己的成绩和进步，也要时刻对自身进行反省，及时纠正缺点，以利于自身不断的成长。
　　
　　四、马太效应——防止“一好百好”
　　
　　马太效应是指在管理活动中，对做出成绩的人给予荣誉越来越多，而忽视了其他人的成绩。
　　
　　案例：
　　
　　记得在一次园务会议上，教学园长在汇报月考核成绩时不由自主的都是介绍“独挡一面”、“能言善辩”的教师，参加区、市各项评比永远都是这批人！当我了解到最近汪老师孩子生病、父亲住院，每天两边奔波却没有请一天假的事实时，她开始支支吾吾了，我想教学园长肯定是忽略了踏实肯干、默默无闻的中间群体，忽略了她们的情感需要，使她们成为了“遗忘的角落”。
　　
　　这件事给了我很大的启示，我们必须要消除马太效应的影响。园长不要只凭主观臆断或对教师的表面印象就决定了人才的取舍，而应将机会给予每一个成长中的年轻教师，让教师至少在本单位内部在同一起跑线上展开竞赛。另外，还可以结合单位实际，对提拔者进一步考察，如安排一个“见习期”，观察提拔者在新的岗位上的表现，可以规避当初绩效评估时形成的“晕轮效应”——这个人在原来的位置上“行”，在新的位置上也一定“行”。实行“竞争上岗”、“能上能下”和“末位淘汰”的用人机制。平时在管理过程中，坚持原则、办事公平，力戒偏听偏信。努力培养新生代教师，使每个教师都尽可能成为个性型教师。在对老师作出评价和认可时，要注意掌握分寸，防止并消除马太效应的影响。
　　
　　克服认知偏差最常用的一个方法便是，营造一个公平竞争的环境，实行“走动式管理”，多听听不同部门、不同人员的意见。“路遥知马力，日久见人心”，只要细心观察、体会，一定会形成更为客观的人才评价方式。