摘要：德鲁克认为，经理人如果有25%以上的时间是用在会议上的，那么这是家不健康的企业。你是否也在困惑会议要开多久，如何让开会更有效率?可以从一流企业开会制度中找到答案。据调查，经理级和专业人员每周约花四分之一的时间在开会上。
　　
　　德鲁克认为，经理人如果有25%以上的时间是用在会议上的，那么这是家不健康的企业。你是否也在困惑会议要开多久，如何让开会更有效率?可以从一流企业开会制度中找到答案。据调查，经理级和专业人员每周约花四分之一的时间在开会上。美国权威机构的统计表明，每年美国企业因不当的会议管理导致损失高达60亿美元。作为现代管理最重要的沟通方式，会议的成败影响着企业决策的效率、执行的效率以及整个企业文化的健康发展。
　　
　　很多人常常不喜欢开会，但是知识工作者、职业经理人们花很多的时间在开会上。而开会，也是任何一个企业不可避免的工作。所以，问题不是要不要开会，而是在你绝对无法避免开会的前提下，如何实现开更有效的会议。我试着总结了三个比较非常规的会议，或者也叫另类的会议，但有一个共同点：这三类会议的效果很好，某种意义上甚至是相应公司取得成功的重要因素。
　　
　　乔布斯的集思会
　　
　　《乔布斯传》里提到，乔布斯每年都要带着他最有价值的员工进行一次百杰外出集思会议，决定公司每年最重要的事情。
　　
　　首先，乔布斯要挑选他认为最优秀的100名员工。怎样挑选这100名员工，那么就想象假如你只能带上100人跳上求生船去创办下一家公司，你会带上谁?然后，当关于当前重要工作的讨论结束后，乔布斯会站在白板前问：“我们下一步应该做的10件事情是什么?”大伙会相互争论，希望自己的建议能被采纳。乔布斯会把这些建议写下来，然后再删掉那些他认为不完美的。几轮辩论之后，他们会最终确定前十大“最应该做的事”。乔布斯会把最后7件全部划掉，然后宣布：我们只做3件。
　　
　　总结来说，第一，挑选最优秀的人参加会议;第二，让最优秀的人集思广益，讨论出足够多(至少10个)高质量备选方案;第三，从10个备选方案中精选出最重要的3个去执行。
　　
　　事实上，我以为，这一决策流程，或者说会议方式并不只适用于决定公司未来最重要的几件事情。在苹果公司，进行产品和工业设计走的也是同样的流程。据了解，苹果产品的设计有一个非常重要的流程，即10到3到1。
　　
　　详细说来就是，对于任何一项新的设计，苹果的设计师们首先要拿出10种完全不同的模拟方案，这不是为了让其中7个显示出剩下3个看起来还不错，要求设计师拿出10个这么多的方案，是为了让设计师们有足够的空间和压力去思考，放开了所有的限制去思考，这样往往能带来更好的主意。然后，他们才会从中10个不错的方案中挑选出3个最好的，再花几个月的时间仔细研究这3个方案，最终才得出一个最好的设计方案。
　　
　　英特尔的一对一会议
　　
　　常规的思维中，我们以为开会应该是一群人一起讨论某个事，或是上级要下达某个指示等，然而在英特尔，有一个特别的会议形式：一对一的会议。形式灵活，效果明显。
　　
　　在英特尔，一对一的会议通常由经理人召集他的部属召开，这是维系双方从属关系最主要的方法。一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习。经过对特定事项的讨论，上司可以将其技能以及经验传授给下属，并同时建议他切入问题的方式;而下属也能对工作中碰到的问题进行汇报。
　　
　　很多经理人认为他们和自己的下属一天到晚都在公司碰面，开会不需要特别安排时间。但一对一会议，和上司与下属在公司偶尔碰面，或应对特定议题的任务导向会议，是大不相同的。格鲁夫举了个例子说他在英特尔草创之初，负责管理工程部和制造部门。但由于他之前的工作经验都在半导体研制上，因此，他对公司中最主要的产品线——内在设备的一些制造窍门几乎一无所知。这个时候，他便请教他管辖的工程部和制造部门主管私下帮他恶补，下属努力地教，而上司也卖命地学。
　　
　　一对一会议的几个关键点：
　　
　　一、一对一会议多久开一次，或者说，我们应该如何决定甲与乙多久开一次一对一会议?答案在于这个部属对工作的熟悉度。他对手上这项特定工作到底有多少经验。特别要注意，这里所指的经验并不是一般概括性的经验。有效率的管理是根据部属对工作的熟悉度，而进行不同程度的掌控。如果他处理的是新项目，你应该提高和他开会的频率(也许一周一次);反之，如果他对这个项目已经游刃有余，你可能一个月和他开一次会就够了。另外一个必须考虑的因素，则是在这项特定工作中事情变化的速度。举个例子，营销部门的开会频率可能要高于研发部门。因为市场瞬息万变，而研发人员在有了一定的工作熟悉度后，通常能够独立作业。
　　
　　二、一对一会议该开多久?这个没有明确的答案，但是作为上级，你必须让部属觉得时间充足到能够提出一些棘手的问题。试想，如果你碰到一个问题想和上司讨论，他对这个问题的关心度应该仅次于你，但会议预计只开15分钟。这样，下属大概连提都不想提。所以，一个会议的时长是不要少于1小时。短于1小时的会，你的部属在提问题时，可能只是围绕一些容易解决的问题。
　　
　　三、会议进行的地点。上司的办公室、部属的办公室还是会议室?英特尔给出的经验是在部属的办公室，或者离部属近的地方。借着到他的办公室，你可以顺便了解其他的事情，比如，他做事是不是有条理，他会不会花很多时间找东西，他在开会时是不是一直有人或电话干扰，或者总体而言，他做事切入的方式如何一目了然。
　　
　　四、应该由下属负责会议议程及掌控会议的气氛。会议总得有人负责准备。如果一个经理人有8个部属，而准备责任在他，他便必须准备8次;若责任在部属，他们每一个人只要准备一次。因此部属是负责准备一对一会议的最佳人选。除此之外，部属还应准备一份会议纲要，这很重要，因为这会促使他提出来讨论的议题，而且有了纲要，上司也可以在一开始就知道要讨论哪些事项。这份纲要还能让部属知道哪些相关资料必须事先准备好，并在会议中让上司了解。
　　
　　五、上司的角色。一对一会议中，上司应该是个协调者，应该让下属能畅所欲言地谈他的工作状况或有什么不顺的情形。上司的角色集学生和教练于一身。德鲁克曾对经理人在这方面的职责下过很好的定义：善用时间的经理人不必告诉部属他们的问题，但他知道怎么让部属将他们的问题告诉他。如何做到这一点呢?格鲁夫的秘诀就是：再多问一个问题。当经理人觉得他的部属已经讲完他想说的话时，他应该再多问一个问题，通过发问，让双方的思想进行交流，直到彼此都觉得已经“知无不言，言无不尽”。
　　
　　王永庆的午餐会议
　　
　　台湾的“经营之神”王永庆为了追踪和考察台塑各个单位的情况，也为了了解公司制度的执行状况，为台塑建立了一个“午餐汇报”的管理方式。他经常利用中午吃饭的时候，用便餐来招待台塑各个单位的管理者。在吃饭的间隙，王永庆先听他们的报告，然后和这些管理者进行交流、沟通，提出很多犀利而又细微的问题。
　　
　　参加午餐汇报的人每次有三四十人，时间大约是两小时。台塑旗下的每个单位都会轮到。一旦轮到谁，总管理处会提前一个月通知他们做好准备，然后拟定汇报的主题和议程。王永庆对运作过程中的每一个细节都了如指掌，在“午餐汇报”的过程中，他会以惯有的“追根究底”的方式不断追问，如果准备得不够充分或者对问题的研究不太深入，就可能会被问倒。
　　
　　“午餐汇报”有效的给管理人员施加了压力，促使他们必须对自己管理部门的大事小事都了解得十分透彻，对管理中有可能出现的问题进行深入的研究分析，才能顺利通过王永庆的考察。
　　
　　除了苹果、英特尔、台塑之外，世界一流的企业都有其严格的开会制度和丰富的形式。
　　
　　韩国三星集团，经常是早晨边吃边召开干部会议或重要会议，会议在工作开始前结束，所以，具有不占用工作时间的优点，非常的有效率。召开会议时，三星还会将一个定量为一小时的沙漏，放置在会议室中，为严格遵守时间施加了压力。雅虎内部的一个业务集团每礼拜五都要举行一个非正式，但是必须要开的会。在办公区之间的开放过道中，雇员们喝着鸡尾酒，吃着零食聚集在一起。他们用20—30分钟讨论项目的最新进展，如何从商业挑战和机会中获得益处，以及本部门应该对未来有什么打算。在联想集团内部，有一个规定，即无论是谁，如果开会迟到了就要罚站1分钟。有一次，柳传志被困在电梯里，他赶到会场时，会议已开始好一会儿了。柳传志一句话都没有解释，自觉在会议室站了1分钟。
　　
　　管理大师德鲁克告诫我们，做正确的事比正确地做事更重要。所谓做正确的事，就是将有限的时间用在值得我们去做的事情上。最大的浪费莫过于花费了巨大的时间和精力去做一件根本不需要做的事情。因此，开展高效率会议的第一步就是确定是否真的有必要开会，把那些不符合开会条件的会议筛选出去，从一开始就减少做错事的机会。