在不同的组织中“团队”一词的使用率可谓很高。本人不是专业理论研究者，在长期的实践研究中，对于“团队”的认同来源于多年来所从事的幼儿园管理的切实体验。因为要创办高品质的幼儿园，必须建立高品质的团队组织。

自2003年起，我们敏感地捕捉到企业界正在倡导一种新的管理模式——学习型组织的创建，各种以不同培训公司发起的企业内训悄然兴起，且成果异常显著。我们便尝试着涉入到相关的企业培训中，并将获得的新经验及时转化成对园领导、教职工的园本培训，使我们获得不同寻常的成功体验。因此，我们于2006年6月向中国学前教育研究会提出了《创建幼儿园高品质团队的研究》的课题研究，此课题被该组织确立为“十一五”研究课题。由此，我们开展了大密度的实践研究，且取得阶段性成果。

在众多的团队概念中，我们认同的团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作。不同的团队具有不同的品质，然而高品质的团队是在具有挑战性的共同愿景的引领下，成员之间相互依赖、共同负责，彼此支持，共享决策权，最终使团体效能大于个体总和的组织。

在探究过程中，我们真切地感受到，对教育内部的管理必须树立“跳出教育看教育”的观念来审视自己的问题，采取高效的策略解决现实问题，使团队进入良性状态。

我们创造性地走出教育的圈圈，步入到企业领域中的高层管理论坛，去聆听、感悟、体验大师级的精彩演讲。有易发久的“领袖的风采”“同理心”“成功一定有方法”；景克宁老先生的“生命的意义”；叶延红的“学习型组织”；何茂春的“领导者的全球化战略和经济外加艺术”；曾仕强的“中国式管理”；程社明的“职业生涯规划”；李践的“绩效飞轮”等等。

不同的专题内容给我们耳目一新的冲击，对于领导者的角色定位、领导者的使命有了重新的认识，“领导是设计师、仆人和教师”；“最强的领导力来自高明的思想”；“领导是靠人格魅力赢得追随者”……因此，作为园领导首要的是从思想和行为上转变对管理的认识，即“管理是服务、管理是支持、管理是挑战”。首要的是带领团队对我们的共同愿景进行整体规划，让每一个成员对团队组织充满着期待，激发各自的工作激情。其次是改变对教职工的认识，即“每名成员是团队的资本而不是成本”，“管理者和被管理者之间是共同遭遇者”，“教职工间是同伴互助关系”，“形成团队发展共同体”。在操作上，我们把对教职工的培训当作对团队的投资，开辟多元渠道为教职工提供专业发展的空间。高端专家引领、管理者突破引领、同伴互助引领、读书论坛、录像观看论坛、借鉴与创造观摩等等，让团队成员在持续的学习中获得最大满足。我们深知教师专业发展存在“适用期”“发展期”“成熟期”“高原期”“退休期”，如何帮助教师解决不同时期专业发展遇到的焦虑和困难，是我们举行多元化园本培训和园本教研的核心工作目标。因此，改变我们做事的价值观取向是我们正在追求如何让团队成员充分体验“工作着并快乐着”，其核心是提升每名成员的幸福指数。

彼得·圣吉的《第五项修炼》把我们引向了一个崭新的管理领域，改变思维方式，主张系统思考，建立学习型组织。核心内容是强调自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；日新又新，不断创造未来。学习型组织的真谛是活出生命的意义。

如何打造一支具有核心竞争力的团队，是我们园领导思考最多最关注的问题。当今的社会多元化的信息无时无刻不在影响着每一个人，每个人的世界观在这个大潮中也在发生着不同的变化。作为一个团队，要想拥有可持续发展的后劲，必须考虑团体成员的合理需要，让大家切实感到工作、生活在这个团体中是幸福快乐的。其幸福快乐的主要标志是觉得自己在这里有发展的空间，可以实现自我价值。

在自下而上、自上而下的循环讨论酝酿中，我们本着“做强做大回馈社会”责任感和使命感，从实际出发，制定出我们的共同愿景：“做强做大，实现优质教育资源的不断扩大”“培养数名不同层次的优秀教师、教育能手、优秀专业人才、2名特级教师”“出版教师研究成果”“改善教职工生活、工作条件”和“承担社会责任、回报社会”作为我们五年发展规划的目标，(具体微观目标略)成为团队成员的共同追求。

团队强调的是整体和局部的关系。共同愿景指向团队的利益，个人愿景指向个人利益，两者利益相辅相成、互为因果。因此，让每名成员合理规划个人愿景是实现共同愿景的重要环节。个人愿景的规划是关乎个体自身的生存价值的取向，对个体的幸福指数起决定性作用。所以，引导、帮助教职工制定适宜的五年职业发展规划是管理者分内的要务。我们针对不同层次的教职工相继开展了彼得·圣吉《五项修炼》专著导读、职业发展调查问卷、团队感悟人生集训、园本发展历程专题报告、特色经验分享会等活动，使团队中的每名成员在知己知彼的基础上，对自己的职业生涯作出客观适宜的规划，使其按计划实现自己的理想。

共同愿景和个人愿景之关键是落实在具体的行为中，团队中每个人要为之付出努力。团队目标的实现是我们领导者永不放弃的选择，通过改善领导内部的心智模式，加之团队的共同努力，我们在实现优质资源不断拓展的目标中，已经由2001年的三所幼儿园拓展到目前五所幼儿园；已培养出青岛市特级教师1人；省级教育能手2人；市级教育能手4人；市级学科带头人4人；上级组织任命一名教师为副园长；3名教师通过竞争上岗担任分园主任；1人被聘任为办公室主任；新发展党员6名；多名青年教师走上级部组长、班主任管理岗位。在市级以上刊物发表的文章百余篇，下半年《让开发教育绽放异彩》专著将由南京师范大学出版社出版。近日，我园已被市教育局、省教育厅推荐为“全国学前教育先进集体”。

切斯特菲尔德说：“效率是做好工作的灵魂”。萧伯纳的名言：“世界上只有两种物质：高效率和低效率；世界上只有两种人：高效率的人和低效率的人。”追求效率至上是我们管理者们必须面对的核心问题。

一个拥有五所分园的团队，教职工l50余人，在园幼儿千余名。由于受多种因素的影响，管理团队中主管部门任命的园领导仅有3人，园内聘任的分园主任4人，办公室主任1人。人员少、工作多，面对这样的困难和挑战，只有想办法去克服。毫无疑问，追求效率至上是我们团队永恒的课题。

一是从管理的机制上采用园长领导下的成员制定周计划、撰写周小结制。即所有领导成员每周依据全园性月工作重点，结合自己分管的工作性质和特点，制定出每周的工作重点，具体到每一天要做的事情，并于周末对本周的计划执行情况进行反思总结，每周一上岗前通过网络将本周计划和上周小结一并发至园长；园长阅后通过电话或网络的方式与其个别沟通交流，相互间保持高度合作、沟通。

二是采用阶段性讨论会和网络音频会的方式召开领导班子成员会，对阶段性工作作小结分享，讨论即将开展的重点工作。

三是实行园领导巡回交流制。即3名总园领导依据每周工作要点在五所园区分别办公，分园主任在常住园区的基础上，不定期到其他园区交流办公。达到有价值信息的及时传递；多角度审视各园区的工作质量；各园区的同步发展的目的。

四是针对各部门工作中存在的关键问题，难点、焦点问题，本着“在工作中研究，在解决问题中发展”的思路和行为方式，现场办公，帮助教职工在工作中提升个人价值，使其获得成功体验和满足。

为全面提升每名管理者的领导力，实现我们对效率至上的追求，打造一支高效的团队，我们在领导成员间开展了《效率至上》的导读分享，使得我们的领导水平得到更好的提升。

编辑：cicy