在学前教育资源供不应求的环境下，“名园办分园”模式逐渐成为扩大优质教育资源的一种有效途径，该模式在一定程度上缓解了“人园难”问题，促进了不同区域之间幼儿教育的均衡发展。“名园办分园”也对幼儿园多园区管理提出挑战，加大了管理难度，管理智慧越来越成为幼儿园能否持续、和谐发展的关键因素之一。
      一、多园区幼儿因管理经验总结
      (一)科学化的管理理念
      法国管理学家亨利•法约尔指出：“管理的过程分为计划、组织、调配、指挥和控制。其中最被人强调的‘控制’其实只占了很小的一部分。竹作为多园区幼儿园的管理者，并不能完全依赖个人的强权和经验，而应将科学化的管理理念植入管理过程当中，完整、合理地了解“计划”“组织”“调度”“指挥”和“支配”在管理过程当中所扮演的角色，最终成功地对多园区进行管理。
      1．懂得取舍。学会放权
      取合，即确定你该做的和不必做的事情。管理者的责任，不在于你能做多少具体的事情，重要的是你必须做自己最该做的事情。合，就是要学会放权。具体来说，就是把管理重心下移，给中层干部放权，放下该放的职责，发挥中层干部的作用，让他们在职权范围内敢于果断处理日常事务，敢于对下属进行赏罚、考核。以我园为例，在两所分园中各有一名执行园长，园长只有懂得放手管理，将权力下放，信任和支持执行园长的工作，才能从琐事中解脱出来，有更多时间和精力去学习、去思考幼儿园可持续发展的大事。同样地，我们也需要给教师以自主思考和作为的空间，在课程管理中，允许教师尝试新的教学方法；在安排教师工作时，允许教师自由调整，在方法上支持教师创造性的做法。
      2．统一思想，搭好支架
      园长在懂得取合的基础上必须先统一思想，统一思想是放权的先决条件。管理者必须先领会管理的精髓，然后提出计划，集思广益，调动所有教职员工的能动性，让所有教师感受到园长的信任，三所园区的教师各司其职并形成一股工作合力，共同营造团结向上的工作氛围。
      搭好各项工作的管理支架影响着多园区管理的成败。总园有一定历史文化积淀，也培养了一批具有管理经验的人才，而分园作为新园，教师队伍由新兴力量构成，较为薄弱。在近一年的分园管理中发现，多园区的管理除了园长要具备开放的管理思路外，还需要选准合适的各线管理人才。
      (二)创新性的战略决策
      多园区管理更要求管理者具备战略眼光，能够善于根据外部环境的变化适时调整，同时能对细节之事进行预判。预判，即对未来和发展做出事先的断定。美国在近代管理学的领域中一直居于领导地位，在美军领导手册中，他们认为第一等领导者应该是有高智能的，因为他必须有对细节的敏锐度及判断力，对环境做出预先或适时的反应。
      (三)扁平化的管理组织结构
      多园区幼儿园管理不仅要求管理者拥有收放自如的智慧，更需要领导者将决策权下移，这集中体现在我园实施扁平化的管理组织结构。决策权的下移，缩短了幼儿园日常管理过程中对各种意见的征集和整合过程。
      我园由园长负责全面工作，分园执行园长负责分园工作，两位副园长负责教学教研和后勤保健工作，课题组长负责课题研究和课题管理工作。中层领导管理者固定于每周三召开例会，分园负责人报告分园的工作开展情况，各部门负责人则对自己的工作进行深人反思，并对新工作的部署情况进行汇报。中层领导管理者的例会使得各园区的发展情况一目了然呈现在大家面前，通过汇报及讨论，群策群力促进多园区的共同发展。
      (四)民主化的教师队伍建设
      管理者意识到，随着分园的开办，我园的教职工队伍日益庞大，而幼儿园的质量、效益和目标都是通过教职工来实现的，因此需大力加强教职工队伍的建设和教师的专业化成长：勤于搭台，人尽其长。
      搭台，即为教师的成长搭建平台。引领教师的专业发展，首先要了解教师的现状，了解不同教师的发展需求，为她们搭设层级式平台，鼓励教师在层级式的台上既善于充分展示自己的长处，又勇于在众人面前暴露自己的不足，真正通过活动促进自己教学水平的进一步提高，让每一个教师都有机会获得成功的体验。比如：举办“名师讲堂”，可以让一些在专业领域的教师在专设的时间段激情演讲；评选“闪亮之星”，只要教师在某一方面或领域做出令人感动的事情，代表学校主流价值观，就可以获评；开创“能者为师”，举办优质课展示、摄影展、才艺秀、诗文诵读等活动为教师搭建多元成长平台。这些举措，能有效激发教师的内驱力和上进心，充盈教师的心灵，提升教师的职业成就感和幸福感。通过一系列的激励和平台，鼓励教师脱颖而出，在专业发展中得到满足，自我价值得以升华。通过搭台来传递信任和激励的信息，最大限度地发挥每个教师的特长，这就是园长的智慧。
      二、多因区幼儿因管理新思考
      智慧的管理应该是源自于园长自身深刻的思考、实践和反思的习惯，这习惯会使大脑不断产生新的思想，而这种思想就是园长管理智慧的体现，也只有这种思想才能点燃教师和孩子心中求知的欲望。通过总结以往的成功经验和存在的问题，在追寻智慧的道路上，笔者提出了新思考。
      (一)加强多园区管理理论与实践的结合
      我园顺应了“名园办分园”的发展趋势。总园作为一所历史悠久的名园，具有一定的历史沉淀和文化内涵在其中，已形成特色与风格。分园作为新园，缺乏文化底蕴和内涵建设，多园区幼儿园管理依旧存在着一些问题，从理论上讲，分园通过严格遵循总园的办园理念，进行全面的管理制度建设和保教队伍培养，可以达到并保持与总园相一致的办园水平，但在实践中教育很难“复制”。分园和总园之间依旧存在较大差距，突出表现在分园只是流于硬件设备上的效仿，在办园水平和师资力量上较为薄弱，理论上和实践上存在脱节。因此在今后的管理道路上，管理者需加强总园和分园在理论上与实践上的结合，寻找云顶分园在城乡结合部中的社区定位和翔安分园在农村中的示范带头作用，形成各园区自身特色，加强对师资力量的培训，让分园在硬件和软件上都向总园看齐，切实做好省级示范园的带头作用。
      (二)突出各园园区特色
      园区特色是要与社区相联系，因地制宜地满足当地社区的需求，与社区的经济发展相融合。如今总园已形成了以“爱”为核心的园所文化，认为0～6岁的教育中爱是陪伴，6～12岁的教育中爱是榜样，12岁以后的教育中爱是尊重。在3～6岁这一阶段，我们倡导以“活动"为主的培养模式，每个月举办大型课题亲子活动，让家长与孩子共同参与到活动中来。翔安分园以“艺术”为切入点，准备打造成为翔安地区的艺术之园，带领农村地区的幼儿园拓宽幼儿艺术之路；云顶分园由于其是新园的特殊性，目前还在寻找确切的园区特色，在总园的辐射带领下，寻找云顶分园的定位。
      (三)完善师资队伍建设
      1．试行教师免检制度
      由于园区的增加与扩大，管理人员的精力有限，因此加强师资管理的第一步是促进教师的自我管理，实行“教师免检制度”，即符合规定条件的星级教师，免于园内监督检查工作。这类教师需具有一定教育年限并有突出贡献，在平时工作中能自我监督并在经过多次检查中，各项指标均达到标准，此后的教案、教学可以不需管理人员检查和监督。结合我园即将实行的“赤橙黄绿青蓝紫”教师层次计划，“赤”相当于幼儿园一级教师水平，在此基础上往上递进，“青、蓝、紫”分别代表着“小、中、高”，当教师达到“黄”的层次水平时，意味着可以成为“免检教师”。这项制度的实施能够减轻管理者的负担，同时激励教师向该制度靠拢，激励工作的积极性和主动性。
      2．鼓励支教加分制度
      我园专门添置了到分园支教加分项目，凡在分园工作一年，可以在评优评先过程中加分。这样，同年工作的教师，由于在分园工作时间不一，机会可能就不相同。
      3．建构导师团队
      为加快新教师的成长，发挥老教师的帮扶作用，使新教师能够早日适应教学工作，提高教育教学水平，应完善我园的导师制度。管理者正在积极寻找教师共性与个性的结合点，充分挖掘教师存在的特长，如从导师自身特点、优势、能力出发，根据指导方向将导师划分成综合实践导师、优质课堂导师、项目专长导师。为新教师提供了不同层次的培训内容：“技能提升速成培训”方式、“贴近式带教培训”方式、“引导式带教”方式。力求建立一套科学、系统、可操作性强的新教师培训模式，探索一条新教师快速成长的捷径，促进他们在师德、师能方面快速成长，主动融入幼儿园的园本文化，让幼儿园保教质量稳步提升，确保幼儿园的可持续性发展。
      管理是一种科学、一门学问。一名成功的多园区幼儿园的管理者，应对以往的管理成功经验进行沉淀、总结，同时也应放开眼界，着眼于多园区幼儿园的长远发展，提出更具战略性的措施，促进各园区教育事业的共同发展，促进各园区教师的协同进步。
      摘编自《厦门广播电视大学学报》。2013．2．93～96
编辑：cicy